1. 书本概述

1.1 基本概况

作者：谢宁
出版社：中国人民大学出版社
副标题：DSTE实战体系
出版年：2022-6-1
ISBN：9787300304069

1.2 全书结构

1.3 全书下载

华为战略管理法：DSTE实战体系.pdf

2. 华为战略的成果

2.1 华为的5个战略阶段

创业初期（1987-1992年）：以农村为突破口，创业求生存阶段；
国内发展期（1992-2000年）：高速扩张，并导入IPD（集成产品开发）加速组织变革；
全球发展期（2000-2010年）：商业模式的转型，从通信设备提供商转型为电信解决方案提供商，并加速全球化；
2B向2B、2C业务转型期（2010-2019年）：从原来的B2B市场，向B2B和B2C结合的市场结构转型；
制裁突围期（2019年至今）：反击和突围、求生存的新阶段。

2.2 华为战略管理的特点

增长是王道，敢于抓住战略机会驱动业务发展；
聚焦主航道，不在非战略机会点消耗战略竞争力量；
在坚定不移的战略方向上，采取灵活机动的战略战术；
组织充满活力，高度激发内驱力，利出一孔；

2.3 华为战略管理的原则

基本原则一：以客户为中心
- 客户界面的以客户为中心：指关注客户的成功，才是华为的成功；
- 流程界面的以客户为中心：指流程的端到端，从客户来，回到客户去；
- 文化界面的以客户为中心：指从上到下在组织内践行客户第一；
基本原则二：以目标为导向

3. 华为DSTE的概况

企业需要重新去理解”流程“的重大价值。流程管理大师迈哈尔·哈默和詹姆斯·钱皮对流程的定义是：一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
华为对流程理解的三个阶段：
- 阶段1：流程就是业务本身；
- 阶段2：流程是业务最佳路径的总结；
- 阶段3：流程是战略资产，支撑企业持续成功。

3.1 华为企业运作的基本架构及流程框架

3.1.1 华为企业运营的管理架构

这个管理架构中，包含了三个核心的闭环：

从客户到客户的闭环：通过IPD集成产品开发、LTC从线索到回款、ITR从问题到解决，实现从客户中来回到客户去；
从战略到价值创造的闭环：通过价值创造流程的运作，最终将商业结果反馈到战略与管控环节，实现战略目标的落地和持续改进；
管理体系持续改进的闭环：企业的组织、文化、变革和能力支撑业务流程的高效运作，并通过业务流程的绩效评估管理体系成效。

3.1.2 华为流程的分类

运作流程（Ope-rating）
使能流程（Enabling）
支撑流程（Supporting）

3.1.3 华为的流程框架

共计14条流程，其中运作3条，使能7条，支撑4条。

3.2 DSTE的简介

DSTE（开发战略到执行）体系是端到端的战略管理流程体系，是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。
DSTE是制定战略规划、制定年度业务计划与预算、实现BP执行与监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调一致，牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现。

3.2.1 DSTE的流程框架

3.2.2 战略规划子流程SP

SP（Strategy Plan，战略规划），又称中长期发展计划，时间跨度为从下一年度开始的5年时间。公司的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链每年春季必须开展SP的制定，并于年中通过EMT团队的评审。
制定SP的目的：
- 是对各部门长远发展目标的清晰体现；
- 制定过程中，各部门和公司高层会就部门的目标和业务发展方向进行正式交流；
- 保证各部门的战略具有一致性；
- 是各部门重大行动和决策的依据，是年度业务计划的基础，是各项工作的龙头；
- 提高管理效率。
制定SP时，需要做的“五看三定”：
- 五看：看趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会
- 三定：定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点
SP主要输出有：
- 输出机会点业务设计：客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织。
- 输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。
SP的主要方法论——BLM（业务领先模型）
- BLM的基本原则
  - 战略不能被授权，一把手必须亲自领导战略制定、解码、执行和复盘全过程；
  - 战略必须以差距（业绩差距、机会差距）为起点和导向，并集中力量解决关键问题。

3.2.3 年度业务计划与预算子流程BP

BP（Business Plan，年度业务计划），时间跨度为下一个财政年度。制定BP是各个产品线/部门的年度重点工作之一。通过BP的制定，公司相关部门的资源利用效率得到提高，产品的目标更加明确，年度预算更加清晰。
公司要求各部门在秋季开展BP的制定工作，并在次年3月底前通过公司审核。各部门的BP包含过去一年部门的总体运营情况、未来一年部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的作战方案。
制定BP的目的：
- 在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟通，结构SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力部署，同时对具体的重大市场机会详细分析并落实推动；
- BP的制定也是一次全面、系统的分析活动，有利于各部门捕捉市场机遇和降低运营风险；
- BP是各部门未来一年的KPI（关键绩效指标）、PBC（个人绩效承诺）的主要依据
BP主要输出有：
- 体系的目标、策略、行动计划;
- 机会点到订货;
- 关键财务指标、预算、组织KPI。
BP的主要方法论——BEM（业务执行力模型）
- BEM的基本原则
  - 对公司战略和业务目标的支撑；
  - 对业务流程的支撑；
  - 指标选取应均衡考虑并体现部门的责任特色；
  - KPI指标责任分解矩阵，落实部门对上级目标的承接和责任。

3.2.4 管理执行与监督子流程

包含了 (Integrated Business Plan，集成经营计划)、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题等。
*特别有体验的是MT（Management Team）管理团队会议。

《华为战略管理法》